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于無聲中聽驚雷。繼近期格力最高層人事變動、海爾整合空調業務啟動大白電策略這兩聲驚雷后，第三聲驚雷也從另一家企業傳來，這家企業絕非等閑，它就是美的。
中國家電網從接近美的制冷家電集團的知情人士處獨家獲悉，繼2010年該集團以空調為核心整合空冰洗營銷平臺、并運行已2年多后，近期美的制冷家電集團對空冰洗營銷體系又進行大調整，即對整合營銷平臺進行拆分，將空冰洗各自對應劃分回原來的空調事業部、冰箱事業部、洗衣機事業部進行獨立、專業化經營。
簡單的說，美的空冰洗業務又回歸到2010年制冷集團營銷結構調整前的初始狀態，回歸“分灶吃飯”的模式。
以北京美的制冷產品銷售有限公司為例，據接近該銷售公司的另一位知情人士向中國家電網透露，“以前張總（指北京美的制冷產品銷售有限公司總經理張文峰）同時負責空冰洗業務，現在他只負責空調這一塊，冰箱與洗衣機業務分別劃分給其他兩個事業部去專業化運營”。
對于美的制冷集團作出此番大調整的目的，上述兩位知情人士均向中國家電網表示，“該集團經過深思熟慮認為：讓相關業務人員與業務單元各歸各位、各司其職，從營銷一線將職權更專業化細分后，更適合目前家電零售市場的形勢”。
2010年，美的以空調為核心，以將冰箱、洗衣機業務做大為目標，對空冰洗營銷平臺進行整合，采取集團化作戰模式。事實上在2010年和2011年，美的集團化作戰模式在推動其規模高增長上效應顯現。
“但是到目前為止，美的必需承認產業與市場現實”，資深媒體人士劉荷清在接受中國家電網采訪時表示，在過去2年多的時間里，美的集團化作戰模式逢迎家電行業的政策哺育期，盤子大了，資源談判能力也強了，在順境中美的空冰洗業務規模能得以順利擴張，其以時間換空間的目的也達到了。
“但現在零售市場形勢已不同往日，美的不能再以大躍進的方式操作了”。 劉荷清分析說。
另據上述接近美的制冷家電集團的知情人士向中國家電網透露，“在過去的2年規模擴張過程中，美的一些年輕的業務人員有干勁、有拼頭，但在短期業績目標為導向前提下，這些年輕人做出來的結果卻很粗糙”。此外，在營銷整合后的過程中，美的各業務板塊也存在表面統一和諧，實際各自為營的矛盾，這給管理帶來損耗。
上述內外矛盾與現實的并存讓美的不得不對固有模式重新思考，最終對經營模式再作一番調整。也許，適時“退步”會海闊天空。
“就拿空調的競爭來說，如果美的再不做專業化調整，則前有雄獅后有豺狼，美的這只老虎被前后夾擊一旦虎落平陽就損失慘重”。劉荷清一語中的。
劉荷清最后認為，美的退一步的做法，可以讓各事業部去思考自己真正的敵人在哪？以專業的思路與競爭策略為前提再去提高經營質量。從現在的時間節點來看，美的這次的調整是及時地、必須地、務實地，期待它的調整在后期市場取得成效。
